Reflectie op Leiding Geven aan het Onderwijskundig Proces

 

Analyse uitwerking concretisering visie m.b.t. situationeel leiderschap

 

Een van de verbeterplannen (invoering van 21st Century Skills binnen ons onderwijs) meer top down vanuit de leerkrachten laten komen door ze na te laten denken over de visie en deze te vertalen naar dit invoeringstraject.

 

Op dit stuk ligt voor de Brakken een uitdaging, aangezien het MT in de huidige situatie werkt vanuit een leiderschapsstijl van leiden. Dat is op zich niet slecht aangezien ik ons team herken in enthousiast, gemotiveerd en hard werkend wat past binnen deze stijl. Maar daarnaast moet ons team veel meer gaan werken aan eigen competenties en bekwaamheid en door deze leiderschapsstijl komen ze hier niet toe. Er zal dus veel meer ondersteund en begeleid moeten worden om hopelijk tot wat meer delegeren te kunnen komen op de Brakken. Ook hier kan het traject 21st. Century Skills weer een mooie aanzet gaan worden.

 

Analyse uitwerking concretisering visie m.b.t. Covey

 

‘Op de Brakken werken de leerlingen met tablets en effectieve software. Voor de leerkrachten wordt er ingezet op ICT vaardigheden’. (Streefbeelden, Schoolplan KBS de Brakken 2015-2019 – p.12)

 

Door gebruik te maken van de 7 eigenschappen van Covey helpt het ons als leidinggevenden op de Brakken om meer vanuit de intrinsieke motivatie aan te sturen en leiding te geven aan veranderingsprocessen. Met deze ervaringen kunnen we vervolgens een stap naar een volgend verbeterplan uit het schoolplan zetten en zo voorzichtig de cultuur van de Brakken verschuiven van familiair naar meer adhocratie.

 

Daarnaast zal deze theoretische achtergrond van Covey mij persoonlijk helpen om me vast te houden aan mijn ideeën (ook wanneer het wat moeilijk loopt). Ik merk nu al dat het mij veel meer houvast geeft wanneer ik zaken theoretischer kan onderbouwen maar de kunst is nu om dit voor dit onderwerp ook weer over te brengen op mijn collega’s. Dit zal uiteindelijk mijn eigen competenties visiegerichtheid, leiderschapsstrategieën, organisatie bewustzijn en hogere orde denken sterker maken.

 

Analyse uitwerking concretisering visie m.b.t. Kotter

 

‘Binnen het basisarrangement wordt structureel gewerkt met het groepsoverzicht en de groepsplannen voor de hoofdvakken (technisch lezen, rekenen, begrijpend lezen en spelling) om zo opbrengstgericht te kunnen werken’. (Streefbeelden, Schoolplan KBS de Brakken 2015-2019 – p.12)

 

Op de Brakken hebben we in februari 2015 een inspectiebezoek gehad. Uit dit inspectiebezoek werd duidelijk dat we een inhaalslag moeten gaan maken in het analyseren van de leerresultaten waarbij een school specifieke norm en streefdoelen gesteld moeten worden. Daarom ben ik vorig jaar (februari 2015) al gestart met het maken van een trendanalyse voor de school. Deze trendanalyse is voor een tweede keer gemaakt in juli 2015 en besproken met team, bestuur en inspectie. In de vorm van zo’n trendanalyse kunnen we zo de basisgegevens aanleveren aan de groepsleerkrachten voor het maken van de groepsplannen.

 

Wenkend Perspectief:

1. De leerkrachten kunnen de data uit de trendanalyse voor hun eigen groep en van de totale school lezen en kunnen signalen hieruit filteren.
2. De leerkrachten kunnen deze signalen omzetten in verbeterpunten in hun groepsplannen.

 

Analyse uitwerking concretisering visie m.b.t. het kleuren denken

 

In het uitvoeren van de missie en visie van de school spelen hoofdthema’s als ‘familiaire cultuur’ en ‘directief leidinggeven’ een grote rol in de huidige situatie. In de twee concrete voorbeelden van streefbeelden die benoemd zijn in het schoolplan heb ik proberen uit te leggen om van een familiaire cultuur en directief leidinggeven meer te groeien naar een adhocratische cultuur waarbij meer coachend en sturend leiding gegeven gaat worden.

Wanneer we dit wegleggen op de kleurentheorie (Caluwé, 1997) dan zou het doel moeten worden dat we mensen in leersituaties kunnen gaan brengen tijdens teambijeenkomsten, studiemomenten en overleggen tussen de collega’s onderling. Ik zie mezelf hierbij als een procesbegeleider die mensen steunt en coacht. Het zal echter niet meevallen om zo’n groot team als de Brakken in één keer mee te nemen in dit veranderingsproces. Je ziet dat op een kleine school als de Drie Musketiers (Hulten) waar maar 6 collega’s zijn en waar ik ook zo’n proces met een trendanalyse loop dat het veel makkelijker is om iedereen te activeren en te motiveren.

 

Om meer grip te krijgen op mijn eigen verandermanagement heb ik de kleurentest ingevuld op de site van Twynstra Gudde. Wat me hier opvalt, is dat ik veel meer groen-wit ben dan dat ik gevoelsmatig zou zijn. Ik had verwacht dat ik meer blauw-rood zou zijn. Ben van nature veel meer blauw (regelen, plannen en organiseren) en ga voor duidelijke doelen/ resultaten. Wat me wel opvalt is dat, om dingen te bereiken, ik vaak een gezamenlijke leersituatie wil bereiken (ik denk hierbij aan pedagogisch tact, HGW implementeren in ons team en technisch leesopbrengsten verbeteren wat als teamscholing is aangevlogen). Motiveren en experimenteren, passen hier erg goed bij mij.

Het groene veranderen past daardoor dus wel goed bij mij: samen leren en mensen bewust maken van de noodzaak tot veranderen. Het feit dat ik daarbij iedereen graag wil betrekken zal betekenen dat het soms wat langer duurt voordat dit veranderproces doorlopen is.

Wanneer ik naar de witte kleur kijk dan zie ik heel erg de ‘eigen verantwoordelijkheid’. Ik heb heel veel vertrouwen in mensen en ook in hoe ze hun taken uitvoeren. Dit zie ik ook terug in mijn competentieprofiel van de big five (wordt daar ook als valkuil aangegeven).

 

Conclusie:

Wat me opvalt binnen de verschillende theorieën is dat ik binnen het veranderingstraject wat ik wil inzetten eerst kijk waar de belangen liggen en hoe ik die het beste kan behartigen alvorens ik kies voor een bepaald model. De ene keer merk je dat Covey beter past (wanneer mensen meer intrinsieker moeten worden gestimuleerd) en soms moet het meer vanuit urgentiebesef komen (Kotter). Het is fijn wanneer je als leidinggevende verschillende opties hebt om de veranderingstrajecten op een theoretische manier goed in te onderbouwen. Dit zal uiteindelijk mijn eigen competenties visiegerichtheid, leiderschapsstrategieën, organisatie bewustzijn en hogere orde denken sterker maken.

 

Reactie van Sonja:

Martijn,

Je hebt een mooi stuk geschreven!  De opdracht is goed terug te zien in je uitwerking. Je hebt concrete punten vanuit jullie visie uitgewerkt volgens de theorie uit deze leerlijn en daarbij een mooie koppeling gemaakt naar je eigen leiderschap. Je uitwerking is concreet en laat me zien dat je de theorie goed onder de knie hebt! Mijn complimenten!

 Sonja

Reflectie op Toets 1

 

Vanuit mijn rol als Intern Begeleider ben ik op de Brakken al enkele jaren bezig met het ontwikkelen en richting geven van onze organisatie. Hierin geeft de directeur mij voldoende ruimte om, samen met het zorgteam, zaken als teamscholing, individuele coaching aan leerkrachten, bepalen van formatie invulling etc. te bepalen en verder in te vullen.

 

Mijn rol bij het invullen van het schoolplan is dan ook erg groot geweest binnen het M.T. (samen met de directeur en Sjoerd Hagen). Wanneer ik daar op terug kijk dan heb ik dezelfde fout gemaakt als die van mijn directeur, door te directief zaken in te vullen vanuit mijn visie en niet het team hierbij te betrekken (individuele reflectie). Je ziet hier dat je referentiekader al voor een deel is bepaald door je sociaal-culturele omgeving (Bolhuis, 2009). Ik denk niet dat het team het zo zal zien, maar wij hebben bepaald wat verbeterpunten zijn in de organisatie (mede door een inspectiebezoek van februari jl.) en hoe en wanneer we deze gaan invullen. Gelukkig kwamen we er dit schooljaar (mede door het volgen van deze opleiding en dus door theoretische informatie) achter dat we bij het hoe veel meer de teamleden moesten betrekken (interesse en/ of specialisaties) door hen de verbeterplannen in te laten vullen. Uit reacties van teamleden blijkt nu dat men zich veel meer betrokken voelt dan voorheen en hier begint het leerproces voor ons als ‘team de Brakken’.

 

Een ander traject waar ik al enkele jaren zeer bij betrokken ben en misschien wel de kar trek is ons innovatietraject ‘Even Anders’. ‘Even Anders’ is eigenlijk een vernieuwde instructiedidactiek waarbij de hulp van diverse mensen en ruimtes worden ingeschakeld om zodoende de niveaus aan elkaar te koppelen. Vanuit een inspectiebezoek werd duidelijk dat we als Brakken ‘goud in handen hebben’ maar dat we het onderwijskundig concept wel planmatiger en met meer visie weg moeten zetten komende periode. Daarnaast is het betrekken van een totaal nieuwe fysieke schoolomgeving na de herfstvakantie van schooljaar 2015/2016 een ideaal moment geworden om ruim baan te geven aan deze onderwijsvernieuwing. Het eerste aandachtspunt was een effectieve en vernieuwende werkwijze rondom het leerplein onderbouwen en beschrijven.

 

Afgelopen periode (september ’15 tot nu) stond daarom in het teken van het finetunen van deze afspraken en het definitief omzetten in een kwaliteitskaart. Tijdens dit traject ben ik voor het eerst (door theoretische achtergrond) begonnen vanuit de missie en visie van de school om leerkrachten (wellicht onnodig) toch het verband te schetsen tussen de ambities van ‘Even Anders’ en die van onze missie en visie.

 

Ook heb ik met een ‘open blik’ geprobeerd alle aspecten rondom Even Anders met het hele team door te lopen. Opvallend is, uit feedback van collega’s naderhand, dat:

• Men duidelijk niet gewend was om met eigen inbreng te (mogen) komen (expliciet benoemd door enkele collega’s naderhand).
• Men het zeer prettig vond dat ik het grotere kader heb geschetst en welke rol Even Anders hierin speelde. Dit gaf een stuk inzicht.
• Het ontbreken van een stuk passie en betrokkenheid bij het ‘Even Anders’ traject bij een groot deel van de collega’s, waar ik dat als IB-er wel heel erg voel (dit kan ik niet staven aan resultaten/ opbrengsten)

 

Hier zie je dus ook dat, met de komst van een studie, je meer gaat reflecteren, meer gaat onderbouwen en meer gaat navragen bij een ander waardoor leren tot stand komt! Uiteindelijk is de betrokkenheid van collega’s een heel stuk vergroot in dit traject waardoor ‘Even Anders’ veel meer een stuk van henzelf is geworden.

 

Ook bij het traject 21st Century Skills, wat ik samen met mijn studiemaatje Sjoerd Hagen,  begeleid op de Brakken, zien we dat collega’s totaal niet gewend zijn om eigen inbreng te geven en invloed te hebben op welke doelstellingen we willen halen, op welke manier we dit willen doen etc. Belangrijk is om hier de komende periode aandacht aan te besteden. En dat zal zeker niet gaan door alle verantwoordelijkheid bij het team weg te leggen. Ik zal hierin moeten veranderen en het team ‘tools’ aan moeten reiken hoe we samen verder kunnen op weg naar een adhocratische cultuur. Maar hoe?

 

Als eerste zal ik me meer bewust moeten gaan worden van mijn ‘blinde vlek’. Wat ik hiermee bedoel is dat ook ik (beïnvloed door mijn sociaal, culturele omgeving) teveel op een directieve manier met innovaties bezig was/ ben. Door veel meer gebruik te maken van feedback en reacties van anderen moet ik erachter zien te komen of dit een aanname is of dat dit daadwerkelijk zo is en zo ja, of dit moet veranderen de komende periode.

 

Daarnaast moet ik de innovaties veel meer koppelen aan de visie en missie van de Brakken en het team het gevoel geven dat ze hier ook hun verantwoordelijkheden in mogen en moeten nemen. Het team moet vertrouwen krijgen dat ze ertoe doen. Zodoende kunnen we een cultuurverandering creëren. Met het innovatietraject 21st Century Skills waarmee we nu starten en het borgen van het traject ‘Even Anders’ liggen hier voldoende mogelijkheden voor mij en mijn studiemaatje om een aantal eerste stappen te zetten. Belangrijk hierbij is om M.T. (en vooral directie) hierin mee te nemen aangezien deze bang zijn voor een ‘te’ stroperige besluitvorming wanneer we hiermee aan de slag gaan.

 

Naast het ontwikkelen van een meer adhocratische cultuur en een meer gepassioneerd team zijn er ook persoonlijke ontwikkelingen die ik op de langere termijn zou willen aanpakken. Wanneer ik mijn ‘Big Five’ als 0-meting zie dan komen daar een drietal zaken in verschillende competenties terug waar ik specifiek aan zal moeten werken de komende periode zodat mensen in mijn organisatie dit terug gaan zien bij mij.

 

Als eerste is me duidelijk dat ik vernieuwingen veel meer vanuit de theorie moet gaan onderbouwen en implementeren zodat je in moeilijkere tijden vast kunnen houden aan deze ingezette koers. Ik merk nu al dat het mij veel meer houvast geeft wanneer ik zaken theoretischer kan onderbouwen maar de kunst is nu om dit over te brengen op mijn collega’s. Dit zal uiteindelijk mijn competenties visiegerichtheid, leiderschapsstrategieën, organisatie bewustzijn en hogere orde denken sterker maken.

 

Vervolgens zal ik ideeën vast moeten houden (mede door ze te koppelen aan een grotere visie). Dit vasthouden loopt ook als een rode draad door mijn gehele competentieprofiel heen en is mijn grootste leerpunt. Gelukkig heb ik daarbij ook de eerste positieve ervaringen opgedaan afgelopen periode middels de invoering van ons ‘Even Anders’ traject.

 

Een derde punt waar ik specifiek naar wil kijken komende periode is het vinden van balans in de omgeving en de eigen organisatie. Niet teveel druk van buitenaf op ons team projecteren maar meer kijken vanuit de sterke kanten die we al hebben! De competentie omgevingsbewustzijn (niet teveel veranderingen in een keer ondanks de druk van buitenaf, dus afbakenen van de grenzen van Even Anders en niet door willen trekken naar een algemene aanpak) en leiderschapsstrategieën (door mijn vertrouwen in mensen waardoor ik krediet heb opgebouwd en mijn  gestructureerde aanpak waardoor afspraken helder worden) zullen mij in deze situatie enorm helpen.

 

Door mijn directe (sociaal culturele) omgeving (de Brakken), de individuele reflecties in mijn eindopdrachten en portfolio, de theoretische informatie vanuit de opleiding, de feedback van collega’s, studiemaatje, leergroep en docent (Sonja van den Elshout) probeer ik al deze punten tot een mooie ontwikkeling te laten komen. Bij het schrijven van deze toets is me duidelijk dat er al mooie stappen zijn gezet op zowel persoonlijk niveau als op niveau van de organisatie.

 

Reflectie op Richting Geven

 

Tijdens de 2e bijeenkomst van leidinggeven hebben we in onze leergroep gekeken naar de diversiteit van de schoolplannen en de manier van aanvliegen hiervan. In veel gevallen werd geconcludeerd dat deze plannen voor een groot deel uit de koker van de directie kwam. Ook in mijn analyse viel de rest op dat het toch voor een groot deel vanuit directie is aangestuurd en dat je hierdoor in de verwerking van je jaarplannen last gaat krijgen omdat leerkrachten niet voelen dat het ‘hun’ schoolplan is en dus het ‘why‘ vanuit de motivatie niet naar voren komt (Sinek, 2009). In samenwerking met mijn studiemaatje Sjoerd Hagen willen we daarom één van de verbeterplannen vanuit het schoolplan aanvliegen vanuit een andere route zodat leerkrachten wel de juiste input kunnen geven om er intrinsiek bij betrokken te geraken. Hierbij willen we wel rekening houden met de 7 eigenschappen van Covey (Covey, 2012).

Wat n.a.v. de feedback ook helder was is dat het format wel zeer fijn was om in te zetten. Zeker met de mogelijkheden om gebruik te gaan maken van werkgroepen vanuit het team om de verbeterplannen te schrijven, te implementeren en te borgen gaan er stappen gezet worden richting het verankeren van innovatie- en verbetertrajecten.

 

Conclusie:

Met deze vorm van schoolplan-implementatie hebben we een instrument in handen wat ervoor zorgt dat leerkrachten de mogelijkheden hebben om intensiever en intrinsieker betrokken te worden bij het schoolplan/ jaarplan. Dat we dit verder uit moeten bouwen is een tweede maar hiermee gaan we aan de slag.  John F. Kennedy (1961) zou het als volgt hebben geformuleerd:

 

Dit alles zal ons niet lukken in de eerste honderd dagen. Het zal ook de eerste duizend dagen niet allemaal bereikt worden. Het gaat ons zelfs niet lukken gedurende de komende regeerperiode. Dit alles zal ons niet lukken in de eerste honderd dagen. Het zal ook de eerste duizend dagen niet allemaal bereikt worden. Het gaat ons zelfs niet lukken gedurende de komende regeerperiode. Mogelijk niet eens tijdens ons leven hier op deze planeet. Mogelijk niet eens tijdens ons leven hier op deze planeet. Maar laten we beginnen… (Jutten, J. 2015. Hand out ‘inleiding leerkrachten’).

 

 

Reactie van Sonja:

Martijn,

Je beschrijving van het proces waarin jullie visie en jullie schoolplan tot stand is gekomen is duidelijk. Je hebt het proces van alle kanten belicht. Mooi! Je kijkt ook kritisch naar de weg die is bewandeld en legt je vinger op wat hierin ontbrak. Ik ben het met je eens dat het niet betrekken van de ouders een gemiste kans is. Wellicht een aandachtspunt voor een volgend traject of bij het maken van nieuw beleid.

Ik merk uit je verhaal dat je serieus nadenkt over hetgeen in je school gebeurt. Je geeft ook vervolgacties aan, hieruit blijkt je ondernemendheid. Een goed voornemen om de betrokkenheid bij het schoolplan te vergroten door punten hieruit samen met het team uit te werken. Ik ben benieuwd naar het resultaat! Je schrijft op een prettige manier, goed leesbaar en je weet de aandacht vast te houden. Je APA verwijzingen zijn correct.

Heel veel succes met het schrijven van T1,

Sonja

Reflectie op organisatie en inrichting

 

De twee bijeenkomsten hebben me toch wel veel opgebracht, nu ik er op terug kijk. Als eerste heb ik de eigen organisatie grondig geanalyseerd middels de bouwstenen van Knoster waarbij voor mij helder naar voren kwam waar de ontwikkelpunten voor de Brakken en dus voor mij als Intern Begeleider en deel van het M.T. komen te liggen komende jaren.

 

Ik vraag me dan ook telkens af, hoe zou ik dat als directeur willen inbrengen? Volgend schooljaar stopt onze eigen directeur en zou ik de fakkel over willen nemen nu ik dit alles weet? Als belangrijkste veranderpunt zal de visie voor de school opnieuw opgebouwd moeten worden, maar nu met behulp van de visies van de leraren: waarom zijn wij een team en hoe willen wij een team zijn? Hiermee beoog ik meer te willen groeien naar een lerende organisatie (Jutten, Jan, Truus Römgens. Ont-moeten: boeiend onderwijs in een lerende school. Natuurlijk Leren b.v., 2008). Ik noem het bewust niet het ‘nieuwe leren’ aangezien Jan Jutten dit zelf een besmet containerbegrip noemt. Het is niet relevant of iets nieuw of oud is, zolang het maar boeit.

 

Om bovengenoemde aan te passen betekent dat we de cultuur van de Brakken zullen moeten veranderen. Van een meer familie- naar een adhocratische cultuur. Daarvoor zullen er in de structuur zaken moeten worden aangepakt:

• Mensen meer betrekken bij de innovaties (meer top down, meer motivatie zodat mensen intrinsiek beter functioneren, persoonlijk meesterschap).
• Het creëren van een gezamenlijke visie of de huidige visie meer concreet maken (zoals hierboven benoemd).
• Duidelijke taakomschrijving van directie, adjunct, M.T. en teamleden specifiek voor de Brakken.
• Meer planmatiger werken middels kwaliteitscyclus zodat het persoonlijk meesterschap gestimuleerd gaat worden.

 

Wanneer ik dit zou willen bewerkstelligen dan zou ik mijn competenties visiegerichtheid, hoge orde denken en organisatiebewustzijn moeten aanspreken. Ik zal theoretisch moeten onderbouwen waarom ik deze veranderingen ga invoeren tijdens een sollicitatie en vervolgens vasthouden aan deze ideeën wanneer ik daadwerkelijk de kans krijg om dit zelf als directeur uit te voeren. Dit vasthouden loopt als een rode draad door mijn gehele competentieprofiel heen en is mijn grootste leerpunt. Gelukkig heb ik daarbij ook de eerste positieve ervaringen opgedaan afgelopen periode middels de invoering van ons ‘Even Anders’ traject (zie reflectie, pagina 16).

 

De competentie omgevingsbewustzijn (niet teveel veranderingen in een keer ondanks de druk van buitenaf, dus afbakenen van de grenzen van Even Anders en niet door willen trekken naar een algemene aanpak) en leiderschapsstrategieën (door mijn vertrouwen in mensen waardoor ik krediet heb opgebouwd en mijn gestructureerde aanpak waardoor afspraken helder worden) hebben mij in deze situatie enorm geholpen. Deze competenties ga ik zeker ook in de hierboven genoemde opdracht gebruiken om te komen tot een stuk cultuurverandering.

 

Dat de (onbewust) directieve manier van leidinggeven op een einde loopt (ook op de Brakken) is wel helder geworden afgelopen week. Eerder had ik al aangegeven dat we in een drukke periode van verhuis zitten (van oudbouw naar nieuwbouw). Hier is de directeur zeer druk mee bezig geweest waardoor weinig tijd in onderwijsvernieuwing is gestoken. In een visietraject uit 2010 (door KPC) is o.a. uitgekomen dat we een meer flexibele indeling van klaslokalen wenselijk vonden. Hier is verder nooit meer aandacht aan besteed in het team en toen de directeur zag hoe de lokalen in de nieuwbouw toch enigszins klassikaal, frontaal werden ingericht (terwijl hij vooraf iedereen hierin de vrijheid had gegeven om zelf de inrichting te bepalen) dacht hij hier even vlug een ‘stokje voor te steken’ door vlak voor de lunch in een studiedag te melden dat iedereen meer flexibeler moet denken en dat het roer 180 graden om moest….. Mensen begrepen totaal niet waar dit nu ineens vandaan kwam en waren ook totaal niet toegerust op deze ‘innovatie’, reageerden emotioneel en er ontstond voor de 1e keer sinds ik me kan herinneren een impasse tussen schoolleider en team. Hier zagen we dus duidelijk fout nr.  2: nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen (Kotter, John P., Carla Prins en Berber Bast. Leiderschap Bij Veranderingen. Schoonhoven: Academic Service, Economie en Bedrijfskunde. 1997).

 

Gelukkig had de directeur ook begrepen dat hij, zoals hij het noemde ‘zijn grootste leidinggevende blunder’ had gemaakt. Middels een excuus aan het gehele team is daarmee de ergste kou uit de lucht aangezien hij enorm veel krediet heeft bij het hele team. ‘The glory is not in never failing, but in rising every time you fall’ (Chinees spreekwoord). Het opstaan is gelukt, nu kijken of hij van de val heeft geleerd……..

 

Nogmaals, uit deze situatie blijkt dat de eerste barsten zijn ontstaan in het directe toezicht (Mintzberg, Henry. Organisatiestructuren. Schoonhoven: Academic Service, 2000). Het is tijd om structuur en cultuur daarom eens onder de loep te houden binnen het M.T. en daadwerkelijk om te zetten in actiepunten de komende schoolplanperiode. Helder is wel dat de bovenkant van de ijsberg duidelijk is (we zien de symptomen) maar wat er precies onder de ijsberg speelt op de Brakken is nog onduidelijk en moet uitgezocht worden. Een mooie taak voor mij en mijn studiemaatje Sjoerd om hiermee de eerste stappen te zetten……..

 

Reactie van Sonja:

Martijn,

 Een mooie analyse van je school! Je weet goed waar ontwikkelpunten liggen, en waar jullie kracht ligt. Het mooie is, dat je ondanks dat je het niet helemaal eens bent met de aansturing van je directeur, je toch de positieve aspecten van zijn leiderschap weet te benoemen en te waarderen.

 In je werkstuk heb je de koppeling met de theorie en de literatuur uit de lessen gemaakt. Je laat zien dat je deze aan de praktijk in je school kunt koppelen.

Deze periode is op jouw school erg interessant: een nieuw, geweldig gebouw met alle ingrediënten om vernieuwend bezig te zijn en volgend schooljaar een nieuwe directeur. Een mooie gelegenheid om stappen met het team te zetten. Je geeft aan dat er veel vertrouwen in de directeur is, dat hij veel krediet heeft. Ik denk dat jullie team vertrouwen in zichzelf moet krijgen. Dit kan alleen als ze van de directeur het vertrouwen en de ruimte krijgen. Goed om dit mee te nemen in jullie profielschets straks!